LE LINEE GUIDA  DEL COMMISSARIO DELL’ATER DI ROMA QUI’ SOTTO RIPORATATE DIMOSTRANO QUELLO CHE DA VENT’ANNI VADO DENUNCIANDO E MI DANNO RAGIONE SULLE ASSURDE RICHIESTE DI MOROSITA’ CHE PUNTUALMENTE PERSEGUITANO I MALCAPITATI ASSEGNATARI E PROPRIETARI.

PURTROPPO POSSO SOLO DIRE CHE FINO AD ORA NULLA DI NUOVO SOTTO IL SOLE, PERCHE’ ALL’ATER DI ROMA HANNO LACAPACITA’ DI DEFORMARE ANCHE LE COSE GIUSTE.

DI QUESTO PASSO NON CREDO CHE ANDREMO MOLTO LONTANO PERCHE’ A MIO MODESTISSIMO AVVISO FINO AD OGGI NESSUNO E’ STATO IN GRADO DI CAPIRE E PERTANTO ORGANIZZARE L’AZIENDA IN MODO TALE DA RISOLVERE I SUOI PROBLEMI.

DEBBO DIRE CHE IL COMMISSARIO APPENA ARRIVATO AVEVA INTUITO LA STRADA GIUSTA DA PRENDERE,MA DOPO LA NOMINA DELL’ARCHITETTO DIRETTORE ABBIAMO FATTO NOTEVOLI PASSI INDIETRO, PURTROPPO E NON SE NE VEDE LA VIA D’USCITA, IN QUANTO L’ASSESSORE E’ IN ALTRE FACCENDE PIU’ GRAVI AFFACCENDATO, PER CUI ALL’ATER DI ROMA CONTINUA, ANZI PEGGIORA IL SOLITO TRA.TRAN.

VI INVITO CON LA SANTA PAZIENZA A LEGGERE TUTTO CON ATTENZIONE.

 

 

LINEE-GUIDA 2016-2017

• 1. – Premessa. -Il Commissariamento ATER – L’attesa della riforma – Prospettive di unificazione.

La Giunta Regionale con delibera n. 585 del 07/10/2016 ha deciso la protrazione per un anno del commissariamento delle Ater del Lazio nella attesa della riforma – organica e strutturale – cui resta collegata la sospensione degli organi ordinari previsti dagli statuti delle Aziende e la loro temporanea sostituzione con organi extra ordinem.

L’attesa della riforma incide sulla operatività delle Aziende, e dunque su Ater del Comune di Roma, venendo a limitare le prospettive di una programmazione di ampio respiro. Le condizioni di Ater Roma sono tali, come risulterà dal seguito delle presenti linee-guida, da richiedere una attività riformatrice di durata quantomeno triennale.

Sono proseguite in tutto il 2016 le occasioni di incontro e confronto con i Commissari delle Consorelle regionali (cfr. § 2). Ciò ha consentito di verificare che molti dei problemi di Ater Roma sono comuni alle altre Aziende laziali. Tutte le Ater versano in condizioni economiche pesanti e tutti i Commissari ritengono che l’attuale misura minima del canone meriti una rivalutazione verso l’alto. E’ verosimile che la mera conclusione dell’esperienza commissariale per ridare vita agli organi ordinari, se priva di progettualità e senza la realizzazione della riforma correttamente da intendere come riforma organica e al tempo stesso strutturale, finirebbe per riproporre gli annosi problemi che hanno condotto Ater Roma, e non soltanto, alle difficili condizioni in cui versa.

• 2. – Il processo di integrazione.

Il processo di integrazione delle Ater regionali è proseguito nell’anno 2016. Ne sono attestazione gli incontri indicati in nota e le attività intraprese in un’ottica unificante C).

¹ -11 novembre 2015 “Efficientamento energetico e Convegno Casa Clima di Bolzano; inadeguatezza canoni di locazione ERP; unificazione Ater laziali; occupazioni abusive”;

– 21 dicembre 2015 “Applicativo REF2ATER dell’Ater Roma; riorganizzazione/unificazione delle Ater; efficientamento energetico; protocollo d’Intesa con Ater Lazio, Federcasa e Casa Clima; prezziario regionale; reperimento fondi comunitari; occupazioni abusive”;

–    02 febbraio 2016 “Analisi della situazione attuale in previsione della riforma delle Ater” (presso l’Assessorato Infrastrutture, Politiche Abitative ed Enti Locali);

– 23 febbraio 2016 “Canone concordato; incremento canoni di locazione ERP; efficientamento energetico; fondi UE e fondi ministeriali; edilizia popolare ed edilizia assistenziale; Testo Unico sull’edilizia popolare”;

–    05 aprile 2016 “Linee guida per un Testo Unico sull’edilizia popolare; locazioni extraresidenziali alle associazioni no profit; morosità; autogestione dei servizi condominiali; debito fiscale Ater Roma e Ater della Provincia di Roma; incremento canoni di locazione immobili ERP”;

– 17 maggio 2016 “Situazione debitoria Ater Roma; Ici/lmu; Legge di Riforma delle Ater; Personale Ater.

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Occorre riconoscere, tuttavia, che sinché non matura la decisione in merito alla riforma delle Ater è problematico passare dal piano progettuale a quello operativo. Basti considerare che la prospettiva della unificazione delle Ater regionali è diversa da quella della riduzione del loro numero sicché alcune attività di integrazione potrebbero risultare inutili se successivamente fosse approvata una riforma che, ad esempio, collegasse la Ater A con la Ater B anziché con quella C.

In definitiva, l’incertezza che nell’anno 2016 ha accompagnato la prospettata unificazione non ha rallentato il processo di integrazione, ma non ha consentito di raggiungere la fase della messa in comune di attività seppure settoriali. Al riguardo è da rimarcare che non si è conseguito, stanti talune obiezioni sollevate a livello regionale, neppure il risultato minimale di far transitare in Ater Roma due Dirigenti di altre Ater che ne hanno fatto istanza ottenendo il consenso delle rispettive Amministrazioni. Va infine aggiunto che la limitatezza temporale dell’incarico commissariale non agevola l’adozione di una prospettiva riformistica di maggiore prospettiva, quale occorrerebbe in considerazione delle innovazioni che sono necessarie per ricondurre ad efficienza e regolarità la complessa attività dell’Ater.

• 3. – Ater Roma e Federcasa.

E’ proseguita la collaborazione con Federcasa che nell’anno che sta concludendosi ha mostrato una intensa ripresa di attività che la ha riposizionata in un ruolo di effettiva utilità per le diverse Aziende del territorio. Lo scrivente, eletto componente della Giunta di Federcasa e vice presidente della Federazione, ha partecipato a pressoché tutte le iniziativa della Federazione, quali le Assemblee svoltesi nell’anno e l’importante Convegno tenutosi a Bari il 28-29 giugno 2016.

Il Presidente di Federcasa, ing. Luca Talluri, ha decisamente orientato le iniziative della Federazione in una direzione coerente con quella che lo scrivente ritiene appropriata: rilancio della funzione dell’edilizia popolare per rispondere ai nuovi e crescenti bisogni; contrasto alle occupazioni abusive e alle forme di illegalità; attenzione alle compatibilità di bilancio; efficienza delle Aziende del territorio; trasparenza gestionale.

In queste linee si riconosce Ater Roma che ha contribuito alla loro elaborazione ed intende sostenerne la attuazione. Considero pertanto giustificata la permanenza in Federcasa, che ha recentemente ed opportunamente ridotto l’importo delle quote di partecipazione.

Sembra particolarmente utile, in questa fase di transizione, l’ancoraggio ad una importante struttura fornita di competenze ed esperienza sia nazionali sia internazionali.

A conferma delle valutazioni che precedono, ampiamente positive, sta anche il rientro nella Federazione di importanti Aziende che se ne erano allontanate.

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• 4 – Le linee guida del 2015/2016 a distanza di un anno.

Le presenti linee guida non possono limitarsi a ricalcare quelle dello scorso anno atteso che non è possibile ignorare i gravi problemi e i traumatici accadimenti emersi nel corso dei 12 mesi in cui la gestione commissariale è stata affidata alla stessa persona ora (ri)nominata alla guida di Ater Roma.

Si vuole definire una strategia di superamento di tali problemi da sviluppare fino al settembre del 2017 (questo essendo il limite temporale del mandato: Decreto Presidente Regione Lazio n. T00223 del 9 novembre 2016, pubblicato in BURL 15 novembre 2016).

Come è noto, l’evento che ha sconvolto la programmazione effettuata lo scorso anno è stato il pignoramento dei conti conseguenti al debito per imposte pregresse dovute al Comune di Roma (intendendosi con tale espressione designare unitariamente tanto Roma Capitale quanto la Gestione del Debito affidata al Commissario Governativo, dr.a Scozzese). Sono note altresì sia l’enorme dimensione del debito (oltre 500 milioni che auspicabilmente si ridurranno a poco più della metà grazie al decreto-legge n. 193 del 2016, convertito in legge il 24 novembre 2016), sia la risalenza dello stesso, formatosi dalla metà degli anni ’90 dello scorso secolo.

L’ultimo bilancio precedente a quello del 2015, nonché i bilanci precedenti, pur riportando la voce di passivo inerente ad imposte pregresse, riportavano altresì una voce (“Fondo di accantonamento”) che lasciava intendere l’esistenza di risorse disponibili ed attingibili per fronteggiare l’ingente passività. Sennonché nel momento in cui Equitalia, che da anni teneva in uno stato di sospensione le cartelle ricevute dal Comune di Roma per la riscossione, ha operato il pignoramento dei conti aziendali, si è constatata la assenza nel citato “Fondo di accantonamento” delle risorse occorrenti.

Conseguentemente si è dovuto procedere, con l’essenziale sostegno della Regione ed in particolare dell’On. Assessore Refrigeri, a una serie di interventi di emergenza,dettati dalla necessità di non bloccare la operatività aziendale e la stessa corresponsione della retribuzione ai dipendenti: interventi sia giudiziari, per ottenere lo svincolo delle somme presenti in alcuni conti, sia amministrativi, attraverso laboriose trattative con la Gestione commissariale per il debito e con il Comune di Roma, pure commissariato (Prefetto Tronca), che hanno impegnato lungamente i vertici aziendali.

Ciò ha determinato due conseguenze entrambe negative: anzitutto un rallentamento della operatività del livello strategico di Ater ed in particolare della attività di programmazione, realizzazione e controllo della attuazione delle linee-guida dello scorso anno e, più in generale, della trasformazione progettata ed auspicata da questo commissario straordinario; in secondo luogo, la riduzione conseguente al prosciugamento della liquidità delle disponibilità necessarie a rispondere agli impegni dell’Azienda.

La vicenda, ben lontana dall’essere conclusa, testimonia della primaria esigenza di dedicarsi ai problemi strutturali che l’Azienda trascina da anni al proprio interno senza affrontarli in modo organico e con l’indispensabile convinzione.

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Decorso un anno dall’inizio della nuova gestione commissariale, lo scrivente è convinto che linee-guida che non tenessero conto di quei problemi strutturali, risalenti e radicati, sarebbero un libro dei sogni. Le linee-guida per il 2017 si allontanano alquanto da quelle dello scorso anno, quando, per esser state licenziate poco dopo l’assunzione per la prima volta deH’incarico commissariale, non potevano non risentire dei dati e della impostazione forniti dalla precedente gestione.

• 5 – Problemi principali da affrontare nel 2017.

I    problemi individuati come primari attengono :

1. a) al disordine organizzativo dell’Azienda;
2. b) alle carenze contabili conseguenti, in massima parte, dal disordine di cui sub a);
3. c) alle conseguenti problematiche di bilancio.

Specificamente:

1. A) sul disordine amministrativo

Il problema attiene alla incapacità dell’Azienda di dominare, grazie a una strumentazione amministrativa precisa ed aggiornata, il campo in cui opera, in particolare sono emersi profili di disordine per ciò che attiene a:

1- completezza ed esattezza del censimento delle proprietà immobiliari;

2- stato di tali proprietà: sotto il profilo soggettivo (chi le abita, in forza di quale titolo) e sotto il profilo oggettivo (in quali condizioni versano gli immobili);

3- richiesta dei canoni;

4- verifica dei pagamenti;

5- tenuta dei fascicoli degli inquilini, comprensivi dei conteggi di dare e avere;

6- fascicoli di fabbricato;

7- regolarizzazione dei rapporti giuridici relativi a: ampliamenti, subentri, occupazioni;

8- vendite di unità immobiliari e il loro esito.

Un punto specifico attiene al Servizio Legale che, più volte interpellato, non ha dato riscontro a specifiche richieste finalizzate a consentire la precisa ricostruzione dell’attività svolta dall’Avvocatura aziendale, peraltro composta da un congruo numero di addetti, e dei suoi esiti. Su tale profilo si ritornerà.

Il sistema informatico di gestione della materia di competenza di Ater appare suscettibile di evoluzione al fine di semplificarne e facilitarne l’utilizzo anche grazie a quelle modifiche (grafiche, ma non soltanto) che agevolano l’approccio dell’utente e lo “invogliano” a entrare nel programma e implementarne i dati. Neppure il sito dell’Ater è stato rinnovato, pur essendo stato ciò richiesto da un anno e pur essendo state date assicurazioni dai responsabili della struttura informatica che ciò sarebbe stato fatto.

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Si è peraltro consapevoli che nessun sistema è utile se non viene alimentato con i dati necessari. La mancata alimentazione è la causa prima della insufficiente utilità dovuta alla incompletezza dei dati del sistema noto come “Ref 2”.

L’auspicata evoluzione strutturale dovrà peraltro essere in grado di costruire il sistema in modo da rendere impossibile, salvo comportamenti dolosi o comunque di rilievo disciplinare, la omissione dell’alimentazione.

1. B) sulle carenze disordine contabili

Il   disordine amministrativo si riflette sugli aspetti contabili.

Si è verificato che nel momento di chiedere agli acquirenti di immobili Ater il pagamento di ratei di prezzo non versati, il sistema contabile non è stato in grado di fornire immediatamente il dato relativo alle rate non pagate (e, conseguentemente, al prezzo residuo da pagare), distinto da (eventuali) altri oneri. In altri termini la contabilità è risultata costruita in modo da confondere in un’unica voce i diversi addendi che concorrono a determinare il debito totale, rendendo pertanto impossibile ottenere nella immediatezza la specifica delle singole voci afferenti ai vari titoli concorrenti.

Questo è un esempio delle carenze contabili dell’Azienda. Una buona contabilità deve consentire di comunicare al debitore in modo tanto immediato quanto preciso quale sia la fonte giuridica del debito distinguendone le diverse componenti. Ater Roma, pur gestendo un flusso di centinaia di milioni l’anno e un patrimonio di enormi dimensioni, dispone di una contabilità che rinvia a carenze di impostazione risalenti ad anni e/o decenni addietro e mai affrontate.

1. C) sulle problematiche di bilancio

I fattori indicati alle lettere A) e B), rispettivamente: disordine amministrativo e carenze contabili, si ripercuotono sull’atto che deve offrire la esatta fotografia delle condizioni economiche e patrimoniali dell’Ente, ovvero l’insieme dei documenti che concorrono a costituire il bilancio.

Come ho posto in evidenza nelle comunicazioni rivolte all’On. Assessore Refrigeri, i bilanci susseguitisi, formalmente rispettosi delle regole che li disciplinano, non hanno sempre offerto un’immagine agevolmente leggibile delle condizioni aziendali. L’ammontare dei crediti aziendali è rappresentato in termini corretti, ma irrealistici posto che la morosità, cronica e fino ad anni recenti priva di una strategia di contrasto, si colloca su percentuali che vanno dal 30 al 50 per cento del totale dovuto. L’ammontare dei crediti ha visto negli anni un andamento di costante aumento, ciò che rinvia a un dato strutturale.

In secondo luogo, un fatto indubitabile, come la debenza delle imposte, è stato in passato offuscato: a fronte della rilevante posizione debitoria conseguente a pretese tributarie risultava in bilancio una voce (“fondo di accantonamento”) alla quale non rispondeva la pronta disponibilità di risorse reperibili ed utilizzabili, con le note conseguenze.

Altre non meno gravi conseguenze sul bilancio del disordine amministrativo e delle carenze contabili sopra richiamate, che determinano profili di incertezza sulla effettività delle voci di credito e di debito, attengono al pagamento dei fornitori, al rispetto di impegni contrattuali, al pagamento dei S.A.L., ecc.

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Da ultimo non vanno trascurate talune criticità dipendenti da obbligazioni nascenti da contratti pluriennali la cui distribuzione nei bilanci annuali non sempre è di immediata leggibilità.

A fronte dei problemi indicati è necessario intervenire sia sul piano dell’ordinario funzionamento degli uffici competenti responsabilizzando i Dirigenti, sia disciplinando cadenze infra annuali per un preciso riscontro in ordine alla riduzione delle disfunzioni richiamate e delle altre che abbiano ad emergere.

• 6.-LINEE-GUIDA 2017

6.1. – Prima linea-guida: Riordino amministrativo-contabile.

6.1.1.   –

Massimo impegno va dedicato al riordino amministrativo-contabile.

Ciò richiede :

1. a) realizzazione di una mappa completa delle proprietà comprensiva di ogni dato utile, ivi comprese documentazione fotografica digitale e quando necessario video-riprese;
2. b) regolarizzazione delle posizioni oggettive e soggettive;
3. c) completamento delle “sanatorie” 2000 e 2006;
4. d) formazione di fascìcoli (anche in formato elettronico) personali e di fabbricato;
5. e) creazioni di format contabili che impongano dati analitici collegati ai diversi titoli di credito e di debito;

–    f) creazione di un sistema informatico “amichevole”;

1. g) introduzione nel sistema di sbarramenti che impongano l’implementazione dei dati mediante la creazione di idonei allarmi, coinvolgenti i livelli via via superiori e di controllo.

6.1.2.-

I    risultati di cui sopra vanno ottenuti mediante:

–    responsabilizzazione dei dirigenti degli uffici competenti;

–    uno o più progetti di produttività con riconoscimento economico parametrato al risultato.

6.1.3.   –

Per ciò che attiene al bilancio, l’Ufficio competente dovrà:

1. a) verificare almeno mensilmente l’afflusso dei dati necessari intervenendo senza ritardo sugli Uffici che non ottemperino alla trasmissione dei dati stessi. Se l’intervento non risulta efficace, dovrà immediatamente segnalare l’inadempimento al Dirigente, per i conseguenti provvedimenti;.
2. b) trasmettere al Commissario Straordinario un quadro riepilogativo mensile delle entrate/uscite – debiti/crediti con il rispettivo andamento comparativo;
3. c) curare la redazione semestrale di una statistica per monitorare l’andamento dei conti;
4. d) effettuare una relazione quadrimestrale sull’andamento aziendale sotto i profili contabili.

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6.2. – Seconda linea- guida – Regolarizzazione.

6.2.1. Va mantenuta la operazione “Regolarizzati”. L’attuale gruppo di lavoro eventualmente potenziato avrà competenza su ogni genere di morosità.

6.2.2. – Vanno definite linee operative al fine di calibrare modalità di intervento che tengano conto di:

1. a) entità del debito;
2. b) condizioni di salute ed età del debitore;
3. c) condizioni economiche del medesimo;
4. d) altre situazioni definite rilevanti.

6.2.3. – Vanno date disposizioni per il puntuale raccordo con il Servizio Legale al fine di mettere in moto con la massima tempestività gli interventi di competenza di quest’ultimo, nonché la “messa in perdita” dei debiti “inesigibili”.

6.3.  – – Terza linea-guida – Trasparenza e legalità.

6.3.1. – Vanno rafforzate le disposizioni dirette a garantire trasparenza e correttezza della azione amministrativa aziendale.

In particolare:

1. a) . – un “progetto produttività” dovrà realizzare, sotto la guida del Direttore Generale, la. formulazione dei processi produttivi tenendo conto delle indicazioni elaborate dall’OdV;
2. b) – dovranno essere rivisti i criteri di pubblicità, ampliando, sino al limite previsto dalle norme vigenti e tenendo conto della attesa riforma dell’art. 97 della Carta costituzionale, la accessibilità agli atti, la diffusione dei documenti, la pubblicazione sul sito e le occasioni informative;
3. c) – dovrà essere incrementata l’attività della Avvocatura diretta alla diffusione sul sito delle norme, circolari, atti e sentenze nelle materie rilevanti.

6.4.  – Quarta linea-guida. La manutenzione come obiettivo primario.

Dovrà essere data massima cura alle attività manutentive e di recupero/riqualificazione degli immobili, anzitutto nelle zone periferiche ed iniziando dagli edifici con le maggiori esigenze sotto il profilo della sicurezza.

A tal fine, maggiori risorse dell’Azienda vanno destinate primariamente alla manutenzione, ristrutturazione, recupero e riqualificazione degli immobili, a cominciare dalle periferie.

In questo quadro va conservata la specifica attenzione ai progetti in atto (quale il progetto Corviale) e vanno adeguatamente incrementati i fondi a ciò destinati.

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6.5. – – Quinta linea-guida – Rapporti con gli utenti.

Vanno potenziate, anche con incremento di dotazione, le attività di comunicazione-relazione con l’utenza.

A tal fine occorre procedere a :

1. a) rinnovo del sito Ater quanto prima e comunque entro quattro mesi;
2. b) rafforzamento dell’attività dell’ufficio Stampa;
3. c) riforma dell’URP;
4. d) studio di un’apposita app per la comunicazione utenza-Ater, nonché di altre modalità di semplificazione ed individualizzazione delle comunicazioni;
5. e) incremento dei collegamenti informatici con (‘Azienda presso i comitati inquilini;
6. f) agevolazione dei collegamenti tramite telefono, tablet, PC ed altro (Twitter, Skype,

6.6. – – Sesta linea-guida. – Interventi edilizi.

In coerenza con le linee guida del 2016 va posto allo studio, eventualmente anche attraverso un “progetto produttività”, il tema della ristrutturazione degli alloggi di dimensioni maggiori per ottenere da 2 alloggi 3 unità o da 3 alloggi 4 unità attraverso idonee ristrutturazioni.

6.7. – Settima linea guida. – Sviluppo informatico

Particolare rilievo va dato allo sviluppo informatico quale indispensabile veicolo della efficienza amministrativo-contabile, delle relazioni con l’utenza, del riordino bilancistico, del contrasto alle occupazioni, alle irregolarità e alla morosità, della regolarizzazione degli utenti, del rispetto delle scadenze in ogni settore della attività aziendale.

Il sistema informatico rappresenta la struttura nevralgica che, in conformità con le scelte strategiche, le indicazioni generali e le decisioni implicanti valutazioni di opportunità, trasmette i suoi impulsi in tutta l’Azienda, ne controlla il funzionamento, segnala disfunzioni e ritardi, monitora i flussi economici di entrata-uscita e la tempestività degli interventi, trasmette le informazioni pertinenti ai vertici aziendali, alla Regione nei vari livelli di responsabilità, al sito Ater e all’utenza.

Per favorire il “salto di qualità” del servizio, anche nella prospettiva dell’unificazione delle Ater regionali, il bilancio dovrà prevedere una rivalutazione delle risorse poste a disposizione del servizio in quanto strumento del rinnovamento aziendale.

ecc.).

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6.8. – – Ottava linea guida. – Il Personale.

1. a) E’ in atto un programma di rinnovamento delle relazioni con il Personale che, grazie al contributo delle 00.SS. e nello sviluppo del proficuo dialogo già in atto, conduca alla valorizzazione delle qualità professionali, in un quadro di impiego efficiente delle risorse ed in corrispondenza, alla responsabilizzazione. Tale programma dovrà essere condotto a termine nel primo semestre del 2017.
2. b) Comportamenti non commendevoli verso l’utenza, ritardi, atteggiamenti e scelte di formalismo vessatorio o comunque avulso dalla considerazione della “ratio legis”, devono essere considerati retaggio del passato.
3. c) Spetta ai Dirigenti assumere, nell’ambito delle rispettive competenze ed in coerenza con le linee aziendali, decisioni comportanti, quando necessario, valutazioni di opportunità che andranno esplicitamente motivate in modo da determinare una chiara assunzione di responsabilità.
4. d) Occorre che i Dirigenti siano la guida effettiva dell’articolazione cui sono preposti, determinando le modalità di azione in termini di coerenza con le disposizioni aziendali adottate ai vari livelli e vigilando sulla diligenza e correttezza dei collaboratori.
5. e) Ogni violazione al codice deontologico e alle regole disciplinari deve essere segnalata alla Direzione Generale per le opportune determinazioni.
6. f) In ogni “progetto produttività” la corresponsione del relativo “premio”dovrà essere sempre collegata alla percentuale di risultato conseguito

6.9.- Nona linea guida. – Avvocatura.

L’Avvocatura è chiamata a corrispondere ai ripetuti inviti diretti alla formulazione di una strategia di azione che riesca a massimizzare le risorse secondo una progettualità complessiva.

Non è sufficiente che ciascuno dei legali per proprio conto affronti un numero – talora invero elevatissimo – di controversie. E’ necessaria una progettualità del Servizio diretta a:

a)-  prevenire l’insorgenza di controversie, studiando le situazioni che suscitano o facilitano contenzioso e indicando i modi per prevenirlo;

1. b) – organizzare il lavoro in modo che casi omogenei siano affidati allo stesso legale e/o gruppi di
2. c) organizzare modalità di intervento che, assumendo a base la parte incontrovertibile di un credito, semplifichino la causa e conducano con la massima celerità alla decisione ed agli atti conseguenti;

d)-  coordinarsi con gli altri Uffici in modo da ottenere, grazie alla formulazione di un organico documento massimamente semplice e chiaro nonché ad incontri e attività anche formative, che le esigenze dell’eventuale contenzioso siano considerate sin dalle fasi iniziali di qualunque

legali;

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pratica e diano luogo a prassi che riducano massimamente la possibilità di contenzioso e garantiscano comunque la sua conclusione favorevole all’Azienda;

1. e) – predisporre la modulistica contrattuale più idonea ai fini indicati ai punti precedenti;

f)- monitorare il rapporto costi/ricavi della singola azione legale e della complessiva attività del Servizio, trasmettendo sul punto alla Direzione Generale un report con frequenza almeno semestrale;

g)-  predisporre uno schema di linee omogenee per addivenire ad eventuali transazioni, trasmettendolo al Direttore Generale e al Vertice aziendale;

h)-  formulare pareri per la prevenzione, l’abbattimento, il contenimento e la repressione dei fenomeni di occupazione abusiva e/o morosità;

1. i) – formulare pareri su ipotesi di riforma normativa utile al conseguimento delle finalità

istituzionali di Ater;

I)- esporre criteri ed ipotesi per il migliore impiego delle risorse umane dell’Avvocatura ad ogni livello;

m)-verificare prassi esistenti in altre Ater ed altri Enti omologhi, anche a livello europeo, coordinandosi a tal fine con l’Ufficio competente di Federcasa, al fine di proporre alla Direzione Generale modalità operative ed organizzazione interna più efficienti.

Va prevista la costituzione di un “gruppo di coordinamento” per le mediazioni, dipendente direttamente dalla Direzione Generale, con il supporto di adeguate risorse dell’Avvocatura.

X – Decima linea guida.-Testo unico delle disposizioni normative.

Va ripresa l’indicazione (²) diretta alla elaborazione di uno schema preliminare di semplificazione ed armonizzazione delle disposizioni che si sono sovrapposte negli anni in tema di edilizia residenziale pubblica. Un apposito stanziamento va previsto per la elaborazione di un “testo unico” organico e fruibile delle disposizioni normative e giurisprudenziali, comprensivo della raccolta delle circolari, delibere e disposizioni operative interne al fine di ordinarle e semplificarle.

Dovrà ipotizzarsi un gruppo di lavoro, eventualmente inter-Ater, che dovrà operare in raccordo con gli organismi regionali competenti.

i

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Già presente nelle linee-guida 2015.

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